New Skool Media: Van non-focus naar focus

Het zou mooi zijn als we één of twee titels zouden kunnen kopen. Dat dachten Cor Jan Willig en Rob Koghee toen ze eind vorig jaar hoorden dat Uitgeverij Sanoma een groot deel van het portfolio in de verkoop deed. Ruim een halfjaar later zijn ze eigenaar van 19 special interest titels (zie kader), die ze hebben ondergebracht in de speciaal daarvoor opgerichte uitgeverij New Skool Media. In een nieuw bedrijfspand aan de Spaklerweg in Amsterdam sturen ze straks honderd man personeel aan.

Maar noem New Skool Media liever geen bedrijf. ‘Het concerndenken bestaat niet meer’, zegt Willig, die jaren bij Sanoma werkte, waar de massaliteit hem tegenstond. ‘We zijn geen bedrijf, maar een onderneming. We werken lean and mean, met weinig managementlagen en stafdiensten houden we zoveel mogelijk buiten de deur. We denken minder in processen, zitten dichter tegen de klant aan. Heel praktisch betekent dat: meer eigen verantwoordelijkheid voor redacties, geen cc-cultuur, snellere besluitvorming, kortere lijnen.’ Koghee: ‘Daarom ­heten we ook New Skool. We geloven niet meer in de traditionele, oude waarden van een uitgeverij.’

Bij Sanoma werden de overgenomen titels de afgelopen tijd aangeduid als ‘non-focus’. Willig: ‘Anderhalf jaar mochten ze niks meer, kon er niks meer. Online bijvoorbeeld, zit behoorlijk wat achterstallig onderhoud.’ Koghee: ‘Ander voorbeeld: op de redactie van Knipmode hing de cover van het 100e nummer, met een ander logo. Dus ik zeg: “Goh wat leuk, gaan jullie restylen?” Bleek dat het oude, allereerste logo te zijn. Veel beter dan het oude, vond ik. Vonden zij ook. Maar merkregistratie kost 800 euro, en dat mochten ze niet uitgeven van Sanoma. Dus ik zeg: “Dan verander je het nu toch?” Hebben ze meteen gedaan. Bij ons zijn die titels ineens weer hartstikke focus.’ Zijn handen jeuken om ermee aan de slag te gaan. Want juist in special interest bladen zit zoveel potentie, meent hij. ‘Special interest daalt veel minder hard dan general interest. Een van de redenen waarom we de mannenbladen en de glossy’s niet hebben gekocht; los van het feit dat onze financiële polsstok niet zo ver reikte. Special interest heeft trouwere lezers, relatief meer abonnees en is dus veel minder conjunctuurgevoelig. De 19 bladen die we hebben overgenomen maken allemaal winst en er zitten bladen tussen die nauwelijks verloop kennen. Dat geeft een goede basis om op verder te bouwen.’

Dan denken ze vooral aan activiteiten rondom print, aan het vormen van communities rond merken. ­Willig en Koghee zien daar de meeste groeimogelijkheden. Fietscrosses organiseren voor Fiets? Een videodienst voor Knippie? Een bezoekje aan Drakesteijn met Vorsten? Alles komt voorbij. Per titel willen ze uit gaan zoeken welke vormen er het beste bij passen. Willig: ‘Elke doelgroep, elke niche heeft zijn eigen kenmerken. Niet: one size fits all – dat is waar ze vandaan komen.’ Koghee: ‘Daar gaan we mee aan de slag zodra er een internetverbinding ligt en iedereen een telefoon, bureaustoel en e-mailadres heeft. Als het fundament is gelegd.’

Dat vraagt ook om ondernemerschap bij de werknemers die mee zijn gegaan naar New Skool. Je redelijk anoniem op de werkvloer bewegen is er niet meer bij. Koghee: ‘We willen werknemers ondernemers laten zijn. In the end zijn ze zelf verantwoordelijk voor hun job.’ Willig: ‘We zeggen: kijk waar je de kansen ziet voor jouw titel. En laat je daarbij niet beperken door het standaard uitgeefdenken. Dat was: volgende maand verschijnt er weer een nummer en hebben we daar het papier wel voor geregeld? Nee, bedenk hoe je je titel kunt laten groeien. Regel het papier, maar denk vooral na over evenementen, online, mobiele applicaties, specials, e-commerce of samenwerkingsverbanden. Als jij denkt dat een bepaalde winkelketen goed bij jouw tijdschrift past? Ga praten en kijk of je iets samen kunt doen. Daar gaan we in investeren. Met Home and Garden bijvoorbeeld, kun je tuinmeubelen gaan verkopen.’

Krijgen werknemers zo de smaak te pakken dat ze willen investeren in hun eigen titel, dan kan dat. Volgens de heren een logisch gevolg van het ondernemersdenken dat ze voorstaan. Koghee: ‘We hebben van begin af aan gezegd: als je gelooft in het product waarvoor je werkt, mag je er op gunstige voorwaarden geld in steken. Waarom niet? Een bonusregeling is ook leuk, maar dat is old skool.’ Willig: ‘In een winstdelingsregeling zie je je eigen bijdrage aan het concern helemaal niet terug. Participeren in je eigen titel vraagt om serieuze commitment. Dan moet je een visie hebben, en waarde willen toevoegen aan de onderneming.’ Hoe de regeling er precies uit gaat zien, moet nog worden uitgewerkt. Volgens de twee is er door een aantal mensen al ‘low-profile’ naar geïnformeerd.

Wie ook al low-profile hebben geïnformeerd, zijn partijen met belangstelling voor bepaalde titels. Willig en Koghee zijn nog nooit zo vaak gebeld door nummers die ze niet kennen als de laatste weken. ‘Iedereen wil iets van ons.’ Maar zoals Willig en Koghee er nu inzitten, maken kopers voorlopig weinig kans. Koghee: ‘In het biedingsproces zaten veel investeringsmaatschappijen die niet de ambitie hadden om de tijdschriften die ze kochten te behouden. Wij zijn uitgevers. We hebben niet gekocht om te verkopen, maar om uit te geven. Dat is een principieel verschil. We hebben een organisatie neergezet voor honderd man en we hebben de titels verdeeld: tien vallen er onder mij, negen onder Cor Jan. Dat is het plan.’ Willig: ‘We zijn eigenlijk meer op zoek naar partijen die waarde toe kunnen voegen aan de merken die we hebben. Het is nu nog veel print only. Als er partijen zijn die een hele goede match hebben met een bepaald merk, zijn we geïnteresseerd om joint ventures te sluiten. Op digitaal vlak bijvoorbeeld, in plaats van dat we zelf alles gaan ontwikkelen. Ik vind het mooi als ondernemers elkaar vinden om samen iets groters te doen. Je kunt beter 50 procent van iets groots ­hebben, dan 100 procent van iets kleins.’