Bedden -en matrassenfabrikant Auping was enkele jaren geleden best wat ingedut qua productie en logistiek proces. Het zijn de woorden van logistiek manager Arno van Ingen. Maar na een ingrijpende transformatie van een traditioneel aangestuurde productie met een groot magazijn tot een ultramoderne en high tech supply chain en duurzame productielocatie in Deventer is Auping weer helemaal bij de tijd. Het familiebedrijf verdiende daarmee de Nederlandse Logistiek Prijs 2016. Hoog tijd om een kijkje te nemen in Deventer.
Van Ingen staat zijn bezoek te woord in, wat Auping het hart van het bedrijf noemt, een spiksplinternieuwe meetingroom midden in de productie. Van hieruit heeft de bezoeker rondom een panoramisch uitzicht op de diverse productie- en assemblage afdelingen. Je kunt via het doorlopende bordes van bovenaf de duurzame, high-tech productie en supply chain aanschouwen. Het is nauwelijks voor te stellen dat hier tot 2 jaar geleden een traditioneel magazijn van 8500 m2 stond. Vanuit vier fabrieken op verschillende productielocaties kwamen in het magazijn de orders terecht. Deze werden gepickt en op klantorder getransporteerd. Dit proces nam enorm veel magazijnruimte in en bovendien ging het samenvoegen van de deelorders -de matrassen, houten bedomrandingen, spiraalbodems en boxsprings- vrij moeizaam. Doorlooptijden van 6 weken tot uiteindelijk 10 weken levertijd voor de eindgebruiker waren geen uitzondering.
Leverbetrouwbaarheid verhogen; verspilling elimineren
Hoewel de klant dergelijke levertijden accepteert, kreeg Auping begin 2009 een wake-up call. Door de crisis liep de omzet terug, verhuizing van de productie naar een lagelonenland dreigde en e-commerce kwam in opkomst. Kortom: er moest iets gebeuren bij Auping om het hoofd boven water te houden. De wens om vier fabrieken samen te voegen tot één locatie en productie en logistiek te optimaliseren kwam al snel bovendrijven. Concrete doelstellingen werden geformuleerd: een levertijd van maximaal 2 weken, de leverbetrouwbaarheid verhogen van 90 naar 98%, verspilling in menskracht en productie en logistiek elimineren en medewerkers en klant centraal stellen in de wijze van produceren en beleveren.
“Daarmee zetten we een stip aan de horizon”, blikt Van Ingen terug. “Per sector staal, matrassen, houten omrandingen en boxsprings hebben we een plan van aanpak gemaakt. Uit kostenoverwegingen maar zeker ook vanuit duurzaam perspectief kozen we voor verbouwing van een bestaande locatie (magazijn en productie matrassen) . Bovendien hadden we hier in Deventer voldoende ruimte om uit te breiden met twee nieuwe productiehallen om de totale productie te centraliseren. De oppervlakte van de productie halveerde ; magazijnruimte hebben we in de nieuwe situatie nauwelijks meer. We zijn teruggegaan van 8500 m2 naar 2200 m2. Er wordt puur op klantorder geproduceerd en gereed gemaakt voor transport. De orders komen in gereedvakken die aan het einde van iedere dag worden geladen om de volgende ochtend naar de dealers te worden gereden door de vrachtwagens. Aan de inkomende goederenkant komen geen volle vrachtwagens meer binnen. We zijn met alle leveranciers om tafel gegaan met het verzoek om dagelijks op klantorder te leveren en hebben een logistiek dienstverlener in de arm genomen die de dagproductie voor ons distribueert.”
Robots inzetten waar het nodig is
Dankzij slimmere productiemethodes en platform denken is Auping veel efficiënter gaan werken. Een voorbeeld hiervan is het teruggaan van 1650 componenten naar slechts 430 onderdelen voor spiraalbodems. De bedden worden met alle gewenste functionaliteiten geproduceerd, zodat er een gevarieerd gamma ontstaat. De eindgebruiker heeft namelijk een individuele voorkeur qua afmeting, hardheid van het matras, stoffering, kleur en type omranding van het bed. Auping maakt maar liefst 1650 verschillende matrassen; wanneer je die combineert met een veelvoud aan verschillende omrandingen en spiraalbodems kom je op een oneindig aantal verschillende “bedden”. De Auping-dealer kan de orders direct in het systeem van Auping zetten; in feite bestelt hij een bed-op-maat.
Een dergelijke logistiek concept vereist een zeer hoge doorloopsnelheid zonder storingen en lange omsteltijden. Waar de productie repeterend, ergonomisch niet meer verantwoord is of een hoge productiesnelheid is vereist, doen robots het werk. “Het is zeker niet zo dat elke medewerker vervangen wordt door een robot. We zijn daar zeer kieskeurig in en zetten robots in waar het nodig is”, zegt Van Ingen.
Dankzij de modernisering wordt een spiraalbodem geproduceerd op één lineaire productielijn en zijn er productielijnen geschrapt. “Onze medewerkers op de productievloer krijgen maximale inspraak op het reduceren van productiefouten en de doorlooptijd. We willen het met z’n allen beter en sneller doen dan de dag ervoor”, zegt Van Ingen die wijst op een centraal punt dat per afdeling is ingericht om het lean en foutloos werken te registreren en te analyseren, de zogeheten dagelijks overlegborden. Alle prestaties op het terrein van veiligheid en duurzaamheid, kwaliteit , leverbetrouwbaarheid en kosten, worden per order bijgehouden en waar nodig stuurt het personeel zelf bij. De ‘normaal’ situatie is in positiestandaarden vastgelegd en op basis daarvan worden afwijkingen geregistreerd. Na een gezamenlijke analyse voeren de medewerkers verbeteringen door.
Geen orderpicking en heftrucks meer
De herstructurering en modernisering van de productie leidde ook tot een andere duurzamere en efficiëntere supply chain. Orders worden niet meer gepickt en heftrucks zijn uit het fabrieksbeeld verdwenen. De matrassen en bedden komen van de transportband af en worden in gereedvakken op specifieke klantorder klaargezet, waarna de vrachtwagens ’s avonds de totale dagvoorraad laden en de dealers in het land beleveren. “Het op klantorder werken is zeer stimulerend voor het productiepersoneel. Je ziet aan het etiket voor welke klant je bezig bent”, aldus Van Ingen. Niet alleen voor de klant (lees dealers) en het personeel veranderde er veel, ook de toeleveranciers van Auping opereren sinds 2014 anders dan voorheen. Van Ingen: “Vroeger werd de vrachtwagen zo vol mogelijk beladen en bevoorraadde het magazijn met tal van componenten die vervolgens een tijd lang in de schappen bleef liggen. In feite werd er volgens de batch-methode geproduceerd op diverse productielijnen naast elkaar. Sinds twee jaar leveren de toeleveranciers ons dagelijks op basis van klantorder. Dat was wel even wennen, maar wezenlijk willen de toeleveranciers ook op deze manier werken.”
De investering gaat zich terugverdienen, zo zegt de logistiek manager overtuigd. Auping wil verder groeien in Duitsland en heeft daar winkels geopend. En inmiddels zijn ook de eerste stappen gezet in online sales activiteiten.
<KADERS>
Duurzaamheid hoog in het vaandel
Bij de vernieuwing van de productielocaties is uitgegaan van duurzame principes. Op maar liefst 28 parameters is de productie verduurzaamd waardoor het energieverbruik daalde met 30%, het waterverbruik halveerde en het aardgasverbruik daalde met 90%. Ook is de productie van alle aluminiumonderdelen naar Nederland gehaald, met als gevolg een reductie van CO2 uitstoot van 74%. Warmtewielen zijn ingezet om restwarmte van de productie opnieuw te gebruiken voor het kantoor. Warmte en koude worden in de bodem opgeslagen en via bronnen omhoog gepompt. Waar mogelijk is vloerverwarming toegepast en is de productieruimte uitgerust met led-verlichting. De lichtintensiteit wordt automatisch aangepast aan het gebruik. De ruimtes worden verwarmd met houtverbrandingsovens.
Verder worden via het Auping Take Back Systeem de restmaterialen uit oude, gebruikte Aupingmatrassen gerecycled om opgewaardeerd te worden voor gebruik in andere producten zoals judomatten, ondertapijten of poetsdoeken. De recycling-graad is 95%. Auping streeft ernaar om over drie jaar volledig Cradle-to-Cradle te kunnen produceren.
Nederlandse Logistiek Prijs
De vereniging Logistiek management looft jaarlijks een prijs uit voor uitzonderlijke prestaties in het vakgebied. Met de onderscheiding stimuleert de vLm innovatie en professionalisering van de logistiek in Nederland. De winnaar krijgt de prijs voor een duidelijk innovatief project dat aantoonbaar succesvol is uitgevoerd. De onderneming moet een inspiratiebron zijn en een voorbeeldfunctie voor andere bedrijven.
Auping werd onder anderen vooraf gegaan door Wehkamp, IBM, Hema, Heineken, ID&T en Nike. Koninklijke Auping kreeg de 32 editie van deze prijs omdat ze zich volgens de jury “opnieuw heeft uitgevonden met indrukwekkende resultaten. Bij het project was integraal aandacht voor de klant, medewerkers, technologie, duurzaamheid en een degelijke businesscase van de supply chain. Het project bij Auping toont aan dat innovatieslagen door het personeel worden gedragen. De hoge kwaliteit van haar arbeidsintensieve producten komen tegemoet aan de wens van de klant en de slimme inrichting van productie en logistiek -met de juiste mix van robotisering en ICT- in combinatie met de hoge duurzaamheid, maken het project tot een voorbeeld voor veel bedrijven”.