De verstikkende kramp van ‘kosten, baten, balans’

Die wind zou dit jaar weleens bijzonder guur kunnen worden. De bedrijven zitten immers al een behoorlijke tijd in een vicieuze kramp. De omzetten blijven achter, de winsten vallen tegen en de (personeels-)kosten lopen op. De afgelopen tien jaar was er slechts een oplossing: ‘de kosten in balans brengen met de teruglopende baten’.  Veel tijd om op adem te komen was er vervolgens niet. Na die besparing was de situatie al binnen een of twee jaar weer zo dat de verdieneffecten van eerdere besparingsacties teniet waren gedaan. Kosten, baten, balans dus. Kortom, reorganisatie na reorganisatie, schaaf na schaaf.

Dat maar blijven kwakkelen komt voor een deel door economische omstandigheden. Dat is niet te ontkennen. Die voortdurende crisis is daarentegen ook wel een graag gebruikt excuus om achter te verschuilen. De crisis is niet anders dan een versneller geweest van het opzijschuiven van de gordijnen. Eenmaal voorbij die gordijnen is duidelijk geworden dat visie, missie, langetermijnbeleid en investeren niet tot de competenties behoorden van welke leidinggevende dan ook. Dat is geen verwijt op de persoon: wie er ook had gezeten zou hebben gefaald bij genoemde bedrijven.

De reden is dat nagenoeg alles draaide om het behalen van kortetermijndoelstellingen. Dat was soms een rendementseis van aandeelhouders (Wegener, TMG),  bij een ander is dat de afgedwongen afspraken met banken (Wegener , NDC). Het gevolg was dat ‘kosten, baten, balans’  ervoor zorgden dat er per jaar naar financiële doelstellingen is gekeken, in plaats van meerjarenplannen te bedenken en uit te voeren. Met als resultaat dat kwaliteit van de producties minder belangrijk werd, dat innovatiepotjes werden ingetrokken en dat bedrijven langzaam financieel werden uitgehold.

Dat kortetermijn-aandeelhouders hier maling aan hebben is nog bijna te begrijpen. Nu geld erin stoppen, is snel geld eruit halen. Het is wel duidelijk: wordt een bedrijf beheerst door dit soort aandeelhouders, mag je de vertrekregelingen al bijna ondertekenen.

Een potentiële lichtpunt zou de nieuwe aandeelhoudersstructuur bij NDC kunnen zijn. Daar wordt door de twee ideële eigenaren nadrukkelijk ingezet op de lange termijn, ze willen er alles aan doen om de laatste krantenonderneming van Nederland te zijn.  Een belofte voor de toekomst, het is alleen wel oppassen met de derde aandeelhouder: de bank.

Want mocht een eigendomsconstructie met aandeelhouders niet in de weg zitten, dan zijn het wel de harde afspraken met de banken. De banken willen het geld terug dat ze hebben uitgeleend - helder. Maar waar vroeger nog flexibele afspraken mogelijk waren, is dat op basis van de resultaten uit het recente verleden verhard. Banken willen inmiddels strakke garanties en willen alleen nog herfinancieren voor drie of zelfs maar één jaar. In zo’n dynamiek krijgen CEO’s helemaal geen ruimte om langetermijn-beleid te ontwikkelen. Niets daarvan: de banken willen euro’s, concrete resultaten, positieve cijfers. Die noodzaak zorgt er telkens voor dat er acuut financieel iets moet gebeuren, lees ‘kosten, baten, balans’. En zo gaat het niet om perspectieven, innovatie, kwaliteit, langetermijn-visie. Als slaafjes van het acute geld wordt er elk jaar gekwakkeld en achter de aandeelhouders en/of banken aan gehobbeld.

Dat model is waardeloos. Het is bovendien voor een gezonde toekomst van dagbladuitgeverijen volstrekt onhoudbaar. Er blijven steeds minder gezonde delen over. Het zou daarom niemand moeten verbazen als 2013 een keerpunt gaat worden. De hoop bij de bedrijven op een (economische) opleving is vervlogen. Er is het besef dat de ‘kosten, baten, balans’-truc de komende jaren tekort gaat schieten. Blijven bedrijven op deze manier verder gaan, glijden ze in een tergend tempo naar de financiële slachtbank.

Rigoureuze maatregelen zijn niet langer uit te sluiten. TMG, NDC en Wegener zijn niet voor niets dure consultants, harde interimmers en nieuwe CEO’s aan het aanstellen. Zij denken na over vergaande ingrepen als het afstoten van activiteiten, extreme ontslagrondes, andere manier van produceren, minder print, meer digitaal, het anders inzetten en inrichten van redacties, vroegere zaktijden, aangepaste frequenties en edities, besparen op papier, sluiten van drukkerijen, etc.

Dit is uiterst pijnlijk voor het bedrijf en voor alle werknemers. Ieder jaar weer 10% van de collega’s moeten verliezen is echter ook emotioneel en hard, het zagen aan secundaire arbeidsvoorwaarden geeft ook structurele onrust, de frustraties over steeds lagere sociaal plannen levert ook niets op. In het belang van de bedrijven en in het belang van alle werknemers moet de financiële cirkel, de kramp, de korte termijn slavernij worden doorbroken.

Dat zal veel vragen van iedereen die nu nog bij dagbladuitgeverijen werkt. Er is lef voor nodig en er moet verantwoordelijkheid worden genomen. Drie elementen zijn in zo’n proces essentieel.

Allereerst is het noodzakelijk dat er visie wordt ontwikkeld die nu wel verder reikt dan de jaarbalans van het lopende jaar. Ieder bedrijf – en zeker een uitgeverijbedrijf – moet kraakhelder vaststellen welke producten ze in de (nabije) toekomst willen en kunnen maken. Op basis daarvan moet het bedrijf vervolgens worden georganiseerd en ingericht. ‘Visie ontwikkelen, bedrijf inrichten, koers volgen’ dus.

Ervaring heeft geleerd dat de top dat niet alleen kan. En dat hoeft ook helemaal niet. Er werken nog veel mensen bij TMG, NDC en Wegener die graag wil meedenken over de ontwikkeling van het bedrijf. Die lopen over van de tips en adviezen dat het niet gebruikmaken van deze enthousiaste kennis een doodzonde is. Top/down opleggen en via zeepkistsessies informeren werkt niet om het bedrijf te veranderen. Betrek, kortom, de werknemers.

Het is geen verrassing dat niet iedereen bij de bedrijven kan blijven werken. Verantwoordelijkheid nemen voor een goede toekomst kan nou eenmaal zeer vervelende gevolgen hebben voor een deel van de werknemers. Daarom moet er ook nadrukkelijk verantwoordelijkheid worden genomen voor een gezond perspectief voor de mensen die noodgedwongen weg moeten. Dat is allang niet meer alleen maar veel geld meegeven, dat is aandacht voor toekomstige loopbaan, het ontwikkelen van nieuwe capaciteiten en investeren in goede ontwikkel/bemiddelingstrajecten. Let wel, als mensen boventallig zijn, maar juist ook als ze nog in dienst zijn.

Wordt aan deze voorwaarden voldaan kan de verstikkende kramp van ‘kosten, baten, balans’ worden doorbroken. En dat is op de korte termijn extreem en vervelend, maar biedt zeer waarschijnlijk een veel gezondere basis voor de toch al onzekere toekomst.

Tom Gibcus is NVJ-secretaris Dagblad, Persbureaus en Lokale Media