 |
|||||||
  |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
|
 |
|||||||
|
De Journalist / Genootschap /FreelancersAdvies / Mediadebat / de Fotojournalist.nl / Zoek Een Freelancer / Perskaarten |
|||||||
| |
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
|||||||
|
De Journalist / Genootschap /FreelancersAdvies / Mediadebat / de Fotojournalist.nl / Zoek Een Freelancer / Perskaarten |
|||||||
|
|
Archief Sectie Lokale
Media Waarom Wegener de huis-aan-huiskranten ontvlecht uit de dagbladen Uitgesproken door J.V. Munsterman, directeur Wegener huis-aan-huiskranten Oost op de NVJ-Themadag Grensoverschrijdend uitgeven op 13 april 2002 Waarom heeft Wegener haar huis-aanhuiskranten, voor zover dat nog niet gebeurd was, ontvlochten uit haar dagbladen? Met de overname van de VNU-dagbladen kreeg Wegener als krantenorganisatie een zodanige schaalgrootte dat de belangen van huis-aan-huiskranten binnen het totale productenscala een eigen plaats verdienden. Het oosten van het Wegener-gebied alsmede de VNU-gebieden Brabant en Gelderland hadden daar reeds positieve ervaringen mee. Hoewel het wel zo was, dat de huis-aan-huiskranten van VNU uiteindelijk onder de statutaire verantwoordelijkheid van de dagbladen vielen en dat gold niet voor de Wegener werkmaatschappij Oostelijke Weekbladpers. Maar in het westen en in het midden van het Wegener-gebied alsmede in Zeeland, waar de huis-aan-huiskranten nog niet uit de dagbladenorganisaties ontvlochten waren, wilden we zo betere randvoorwaarden en condities scheppen om aan verdere productontwikkeling van huis-aan-huiskranten in de volle breedte te doen. Daarnaast vonden we dat er organisaties moesten komen welke voldoende adequaat konden opereren in een snel veranderende markt. Kortom, binnen Wegener wilden we werkmaatschappijen op huis-aan-huiskrantengebied die zich volledig konden concentreren op hun product-marktcombinaties, waardoor een verbetering van kwaliteit op advertentioneel en redactioneel gebied zou kunnen worden bereikt. Daarnaast kon zo de markt kwalitatief beter, maar ook intensiever bewerkt worden, met name in die segmenten waarin huis-aan-huiskranten actief zijn. En dat is ook logisch, want als een acquisiteur de producten: het dagblad en de huis-aan-huiskranten in zijn portefeuille heeft, dan zal hij allereerst het dagblad verkopen en daarna praten over een doorplaatsing in de huis-aan-huiskrant. En dat woord doorplaatsing zegt alles over de verhouding dagblad / huis-aan-huiskrant en over het imago van diezelfde huis-aan-huiskrant binnen de werkmaatschappij. Overigens is de inrichting van de werkmaatschappijen op dagblad- en huis-aan-huiskranten-gebied zodanig dat op directieniveau de focus meer is komen te liggen op de uitgeeffunctie en minder op de bestuurlijke aspecten. Concreet betekende dit voor huis-aan-huiskranten de vorming van 3 werkmaatschappijen, Oost, West en Zuid, met daarnaast een nationale verkooporganisatie WHN. Nu 1,5 jaar later constateren we dat er kwalitatief een enorme sprong voorwaarts is gemaakt op velerlei gebied. De landelijke bekendheid van de uitgeverijen en daarmee haar titels is enorm toegenomen. En dat bleek met name in de laatste Adformatie van 2001: van niets op 2 in het kerstrapport als bekendste huis-aan-huiskrant-exploitant, van niets op 2 in het waarderingsonderzoek onder adverteerders, van niets op 40 in de top 50 van alle media-exploitanten, 3 plaatsen vóór alle dagbladen van Wegener en slechts 3 plaatsen achter dagbladen van PCM!! We hebben geïnvesteerd in lay-out en redactionele inhoud van de kranten. Hogere tekstpercentages, meer leesmomenten op de voorpagina, meer full color gebruik... en dat heeft weer geleid tot een hoger bereik. Uit het recent gehouden bereiksonderzoek door R&M blijkt dat het totale bereik van Wegener-huis-aan-huiskranten maar liefst 75% bedraagt. Totaal bereik is niets anders dan een percentage van de populatie dat de titel wel eens leest of inziet. Maar dat zal u bekend zijn. (Gemiddeld bereik 62%). Uit dit onderzoek blijkt ook dat als je de resultaten van de drie werkmaatschappijen naast elkaar zet, de titels van de reeds in 1991 ontvlochten werkmaatschappij in het oosten hoger scoorden dan de titels van de overige werkmaatschappijen. Het kan niet anders dat zoiets te maken heeft met focus op het product. Ziet u de bereiks-top tien, waar maar liefst 8 titels uit het oosten op staan, u ziet dat op deze sheet. Maar liefst 10 titels met een gemiddeld bereik van meer dan 80%. En dergelijke resultaten moeten natuurlijk verteld worden in de vakpers, uit deze sheet blijkt dat wij ook daar een kwaliteitsslag hebben gemaakt. Niet langer werken we met de bekende kaartjes van het verspreidingsgebied in een campagne. Ondanks deze kwaliteitsslagen hebben we geconstateerd dat in het 2e halfjaar van 2001 bij verdere optimalisatie wij op allerlei gebieden tegen de grenzen aanlopen van de 3 werkmaatschappijen. Neem bijvoorbeeld de nationale verkoop; hoe krijg je eenduidig prijsbeleid, hoe krijg je snelheid in het offreren als er 10 commerciële directeuren mee moeten beslissen. Neem bijvoorbeeld het introduceren van nieuwe producten, zoals business 2000+. Neem bijvoorbeeld redactionele systemen, maar liefst 4 hebben we er, hoezo eenvoudige uitwisseling van kopij. En diezelfde eenduidige systemen heb je ook nodig in het commerciële bedrijf, in het administratieve bedrijf, in het nieuwsbladenbedrijf. Ook daar zien we allerlei systemen floreren. Beheerstechnisch zo langzamerhand een oerwoud. En financieel onbeheersbaar, dus kostbaar! En als je dan kwaliteit wilt nastreven, begrijpt iedereen wel dat dat zó financieel niet lukt. En als je je daarbij realiseert dat er ook nog sprake is van een slechte conjunctuur, dat we opereren in een verzadigde markt, sterker nog in een vechtmarkt, met lage toetredingsdrempels en hevige concurrentie, waarbij letterlijk iedereen in een slaapkamer huis-aan-huiskranten kan maken, niet geremd door enige journalistieke kennis, niet geremd door enige cao, dan kun je je voorstellen dat je het in de toekomst niet moet zoeken in een enorme kwantitatieve omzetgroei (er liggen geen duizenden extra pagina's voor het oprapen, het gaat eerder andersom, zie de Albert Heijn-folder), maar in kwalitatieve omzetgroei, dat wil zeggen uitgekiend portfoliomanagement en daarbij moet je goed naar de kostenkant kijken. De kostenverlaging, vonden wij, moest niet komen vanuit de redactionele en advertentionele kant, maar uit synergie, common systems en common processes. Gebruikmaken van je schaalgrootte; maximaal effectief gebruik maken van onze schaalgrootte en mogelijkheden zoeken voor horizontale synergie dus. Dit alles om weerbaar te zijn tegen de papa- en mamabedrijven op huis-aan-huiskrantengebied. Wat is er dan logischer dan te komen tot integratie van de huidige 4 werkmaatschappijen binnen 1 onderneming. Integratie dus van WHO, WHW, WHZ en WHN binnen een onderneming, waarbij de focus ligt op kwalitatieve omzetgroei en realisatie van synergievoordeel en verdergaande kwaliteitsslagen, zowel in de productie- als in redactionele omgeving. Want we willen de huis-aan-huiskranten op een nog hoger niveau tillen. En dat betekent zoals ik al zei, dat je geld nodig hebt voor je redactionele productomgeving en dat is alleen te bereiken door die verdergaande synergie te zoeken in de backoffice. Want ik wil het nog 1 keer benadrukken: er is geen andere weg, iedereen kan morgen met een huis-aan-huiskrant beginnen, vooral als we over een krant met een kleine oplage spreken. En daar is ook niets op tegen, maar het ondermijnt onze eigen producten, want je hebt wel te maken met prijserosie. En dat is ook logisch, want CAO's zijn voor hen niet van toepassing, foto's worden door vertegenwoordigers zelf gemaakt, om nog maar te zwijgen over de redactionele invulling. En zo, ik zei het net al, moet je dan plotseling vechten tegen een concurrent die voor de helft van jouw prijs in de markt opereert. En het is nou eenmaal niet anders, adverteerders zijn daar gevoelig voor. Mooie kwalitatief hoogwaardige huis-aan-huiskranten kunnen hierdoor zomaar verdwijnen. En daarmee zijn we terechtgekomen bij de markt voor huis-aan-huiskranten, in het algemeen kleine regionale,....lokale markten. Zo'n markt staat dus eigenlijk haaks op die grootschalige Wegener huis-aan-huiskrantengedachte. En dat aspect vormt de grootste uitdaging voor de nieuwe organisatie. Daarom hebben we onze markt opgedeeld in 10 logische verzorgingsgebieden, welke aangestuurd worden door commerciële directeuren en hoofden redacties. Binnen die verzorgingsgebieden opereren de individuele titels of een pakket van titels als kleine zelfstandige ondernemingen. Zo'n onderneming in bijv. Boxmeer, bestaat uit een redacteur, acquisiteur en een DTP-er. Hier wordt dicht bij de markt samengewerkt en hier dient de liefde voor de uitgave groot te zijn. Hier wordt ook de polsslag van het dorp opgenomen, deze kleine ondernemingen zijn de 300 kloppende harten binnen de grootschalige Wegener huis-aan-huiskrantenorganisatie. Zij zijn de ogen en oren van onze onderneming, zonder hen hebben onze producten geen ziel. In die zin zie je bij de huis-aan-huiskranten een beweging welke contrair is aan hetgeen geschreven staat in het artikel 'Writing Housewives' in De Journalist van 22 maart 2002. Er is sprake van een grote mate van vrijheid, maar er dienen wel resultaten geboekt te worden, dat moge duidelijk zijn. Welke zijn nu de gevolgen van de ontvlechting voor de redacties van huis-aan-huiskranten uit de dagbladen? En hoe kan men in de toekomst haar voordeel doen met de nieuwe grootschalige organisatie? Want zeg nu zelf, op het eerste gezicht lijkt deze grootschaligheid toch eerder nadelen dan voordelen te hebben? Ambtenarij, regelgeving, trage beslissingsnelheid, uniformiteit qua uitstraling enz. Alles in de onderneming is erop gericht kleinschalig te opereren door een grote beslissingbevoegdheid binnen de 300 ondernemingen neer te leggen (uiteraard binnen duidelijke, heldere richtlijnen), daarbij heeft de ontvlechting ertoe geleid dat huis-aan-huiskranten-redacties, welke tot dan toe redactioneel beknot werden binnen de dagbladenorganisatie veel zelfstandiger gingen opereren, daardoor aan bijv. bestuurlijke berichtgeving gingen doen, anders naar de lezersmarkt gingen kijken, het Veldkamprapport strakker toepasten, qua lay-out een volwaardiger product werden, dichter tegen het dagbladproduct aanzitten, niet langer is het product huis-aan-huiskrant binnen Wegener uitsluitend een marktbeschermend product voor de dagbladen. Redactioneel wordt niet meer complementair aan het dagblad gewerkt, maar vanuit een autonome functie. De grootschaligheid heeft ertoe geleid dat kleinschalig opererende huis-aan-huiskranten nu ook bereiksonderzoeken, lezersonderzoeken, cursussen van bijv. Leon de Wolff, landelijke redactionele database kunnen realiseren en van hierdoor op een verantwoorde wijze beleid kunnen maken op lokaal en regionaal niveau. Daarbij is binnen zo'n grote onderneming sprake van kennisoverdracht. En dat is niet anders dan wat de andere kleinschalig opererende huis-aan-huiskranten zoeken binnen de NNP. Kortom, voor de redacties heeft de ontvlechting geleid en zal de nu op handen zijnde integratie van de 4 werkmaatschappijen leiden tot een verdergaande professionalisering op velerlei gebieden.
|
|
|||||||||||||||||||||||||||
Home |
Links |
Prikbord |
Vacatures |
Forum |
Over ons |
NVJ |
Disclaimer
Reageren:
redactie@villamedia.nl
Telefoon NVJ: 020 -67 66 77 1
